Le Risorse Umane come leva strategica della Cartotecnica: il 45° Convegno Nazionale GIFASP

Il capitale umano nell’industria cartotecnica non è più soltanto una voce di bilancio o una funzione di supporto, ma la vera leva strategica per la competitività e l’innovazione del futuro. È questo il messaggio forte e chiaro emerso dal 45° Convegno Nazionale GIFASP, intitolato “Motivazione ed Emozione: il capitale umano nell’industria cartotecnica”. Un evento che ha visto una straordinaria partecipazione di imprenditori, manager ed esperti del settore, tutti riuniti per affrontare la sfida cruciale del ricambio generazionale e della gestione del talento.

Dopo la visita a Box Marche del mattino, i lavori si sono aperti sotto la guida di Raffaele Angelillo, Editor in Chief di Converting Magazine, che ha introdotto la giornata e curato l’apertura istituzionale. Angelillo ha poi passato la parola al Presidente del GIFASP, Alberto Luca, il quale, dopo i saluti di rito e l’introduzione dei temi cardine dell’associazione, ha invitato sul palco Carlo Montedoro per un caloroso saluto in veste di Presidente di Assografici, a testimonianza della compattezza e della sinergia dell’intera filiera istituzionale e associativa.

 

 

 

 

I dati del cambiamento: la sfida della “desiderabilità”

Prima di entrare nel vivo del dibattito, lo scenario è stato delineato con precisione millimetrica dall’intervento di Silvia D’Angelo, People & Career Director di MAW. I dati presentati hanno fotografato una realtà complessa, definita da un talent shortage strutturale: negli ultimi 10 anni si è registrato un -23% di giovani nel mercato del lavoro, e ben l’82% delle aziende indica il ricambio generazionale e l’attrazione delle nuove generazioni come la principale sfida attuale. A questo si aggiungono un 78% di difficoltà diffuse nel reperire personale, il drammatico dato del 19% di giovani italiani NEET (a rischio esclusione) e un +36,5% di espatriati under 30 nel 2024, segno di una vera e propria fuga di cervelli.

Ma cosa cercano i giovani che restano o che entrano oggi nelle aziende? Le risposte scardinano i vecchi paradigmi: l’86% pretende opportunità di crescita e formazione continua, il 77% considera la flessibilità un requisito non negoziabile (non un benefit), il 70% valuta l’attenzione alla sostenibilità ambientale e sociale e il 51% mette al centro il benessere e l’equilibrio tra vita e lavoro. Di fronte a questi numeri, la conclusione è netta: oggi non basta più “cercare” talenti; le imprese devono attivamente trasformarsi per diventare “aziende desiderabili”.

La cartotecnica, d’altronde, ha ottimi argomenti da spendere: è un’industria 4.0 reale (fatta di macchinari CNC, automazione e digitale) ed esprime una sostenibilità concreta visto che la carta è riciclabile al 100%. Il problema, tuttavia, è saperlo raccontare, superando l’immagine stereotipata di un settore manifatturiero tradizionale e poco conosciuto.

La tavola rotonda: trasformare l’organizzazione per accogliere il futuro

Subito dopo la presentazione dei dati, la palla è passata alla attesissima tavola rotonda “Risorse umane e politiche innovative”, moderata proprio dal nostro direttore Raffaele Angelillo. Il dibattito ha registrato un’enorme partecipazione di pubblico e ha generato una quantità straordinaria di spunti operativi, spostando il focus dal “come farsi scegliere” (la pura attrazione) al “come trasformare l’organizzazione per accogliere, motivare e far crescere le persone”.

Il panel ha riunito quattro voci d’eccellenza e dalle competenze perfettamente complementari, che hanno dialogato fitto con la platea riconnettendosi ai macro-temi sollevati dai dati di MAW.

Gabriele Molari (Palladio Group): fiducia, ascolto e co-innovazione

Dal punto di vista prettamente industriale, Gabriele Molari (Chief Technology & Marketing Officer di Palladio Group) ha evidenziato come per le nuove generazioni le leve motivazionali fondamentali siano la fiducia e l’ascolto. Nel settore del packaging farmaceutico, dove l’innovazione è costante, non basta avere tecnologie adeguate: serve che le persone siano preparate e ingaggiate per valorizzarle.

“Tutti i membri del mio team, oltre alle competenze tecniche, devono essere dei facilitatori, capaci di coinvolgere le persone giuste al momento giusto, dentro e fuori dall’organizzazione”, ha spiegato Molari, ricordando l’importanza dell’innovazione aperta che valorizza il contributo di tutti, “dall’AD al magazziniere”.

Per Molari, la cultura aziendale deve preservare i propri valori fondanti, ma deve far evolvere tutto il resto – organigrammi, processi, strumenti – per poter dialogare con i giovani: “Le novità fanno sempre un po’ paura. Il coinvolgimento delle persone nel processo di innovazione aiuta a farla percepire come qualcosa di manipolabile e gestibile, non come una minaccia”. E alla domanda su quale sia la priorità assoluta, la sua risposta è stata perentoria: “Più ascolto”.

Francesco Bernardi (Blumantra): il radar dei giovani e il ruolo dei vertici

Sull’allineamento tra promesse e realtà quotidiana si è concentrato l’intervento di Francesco Bernardi, Founder di Blumantra. Le nuove generazioni hanno un “radar” sensibilissimo per l’incoerenza: “Se un neoassunto non trova coerenza tra ciò che l’azienda ha raccontato in fase di selezione e la realtà che riscontra in reparto o in ufficio, la credibilità crolla. Il rischio è che lasci il posto già nel periodo di prova e ne parli negativamente all’esterno, distruggendo la reputazione aziendale”.

Bernardi ha sottolineato che la leadership è il vero nodo: spesso i capi intermedi hanno eccellenti doti tecniche ma mancano di empatia e capacità di ascolto. Da dove partire per cambiare la cultura? “Dai vertici”, risponde il consulente. “I vertici devono lavorare per cambiare i manager intermedi e adeguare i processi. E la vera innovazione non sono i benefit di contorno, ma cambiare l’approccio di chi prende le decisioni, mettendo realmente la persona al centro. Per farlo, bisogna partire da un’azione concreta: analizzare il clima e il benessere organizzativo in modo strutturato”.

Adrienne Eich (Bobst): coerenza globale e reverse mentoring

La prospettiva multinazionale è stata portata da Adrienne Eich, Head of HR Business Unit Services & Performance di Bobst, che ha illustrato come un grande gruppo gestisce l’equilibrio tra politiche globali (remunerazione, talent management) e specificità locali, garantendo che due tecnici di paesi diversi si sentano trattati con la medesima equità.

Per evitare fratture generazionali all’interno dell’azienda, Bobst ha implementato un modello basato sulle comunità e sulla complementarità: “Adottiamo il Reverse Mentoring: i dipendenti più esperti fanno da mentori ai giovani per accelerare la crescita professionale, mentre i più giovani fanno da mentori ai senior per lo sviluppo dei nuovi modi di lavorare digitali e legati all’Intelligenza Artificiale”. Sul fronte della crescita, l’HR di Bobst applica la regola d’oro del 70% on the job (progetti sfidanti), 20% learning from others (coaching) e 10% formazione pura. Infine, Eich ha suggerito un framework utile anche per le PMI cartotecniche italiane: il talent & succession process, fondamentale per mappare potenziale e performance e pianificare in anticipo le linee di successione, garantendo la sostenibilità a lungo termine della forza lavoro.

Maria Serena Chiucchi (Univpm): valori ESG e l’importanza dell’intelligenza emotiva

Infine, il mondo dell’università ha offerto spunti analitici di grandissimo spessore con Maria Serena Chiucchi, Delegata del Rettore dell’Università Politecnica delle Marche. Chiucchi ha sfatato il mito secondo cui i valori dei giovani (sostenibilità, inclusione) siano “nuovi”: “Non sono nuovi, ma oggi i giovani hanno una voce pubblica che ha enormi conseguenze reputazionali. Hanno consapevolezza del proprio potere contrattuale e sanno che la sostenibilità sociale interna fa già parte dei framework ESG: per loro non è un valore soft, è una metrica di valutazione”.

L’accademica ha poi insistito sulla necessità di misurare il capitale intellettuale e relazionale, intesi come indicatori capaci di anticipare i risultati economici futuri. “L’intelligenza emotiva dei manager è una competenza misurabile. Se un capo non sa leggere le emozioni, i costi per l’azienda sono reali anche se invisibili: silenzio organizzativo, disengagement e talenti che se ne vanno in silenzio”. Riguardo al dialogo tra accademia e imprese, Chiucchi ha avvertito che serve una “permeabilità vera” e non di facciata, basata su curricula co-progettati e laboratori su casi reali. I giovani sono sì nativi digitali, ma questo non significa che siano automaticamente pronti ai processi aziendali digitalizzati.

Verso un’alleanza concreta

La tavola rotonda si è conclusa con una visione comune, un’alleanza a tre livelli per il futuro della cartotecnica da costruire insieme tra associazioni (con GIFASP nel ruolo di catalizzatore istituzionale), formazione e imprese: co-progettazione stabile dei percorsi di studio, scambio simmetrico di dati e problemi reali (le imprese danno i problemi, le università restituiscono benchmark) e, infine, una narrativa attrattiva del settore. Perché, come emerso chiaramente dal convegno, per vincere la sfida del capitale umano, da soli non ce la fa nessuno.