Reinventare l’azienda mentre i bisogni, gli equilibri e la relazione della società con il lavoro cambiano radicalmente. Il nuovo ruolo delle HR nell’esperienza di Plastik.
Attrarre e trattenere persone, rispondere a nuove esigenze di flessibilità e welfare, accompagnare il cambiamento senza perdere identità: per le Risorse Umane la sfida è sempre più complessa. Paolo Borsi, responsabile Risorse Umane in Plastik e la sua collega Alessia Pezzotta raccontano come il converter bergamasco – che opera con 240 dipendenti nei due poli produttivi, italiano e tunisino – affronta questo percorso tra inclusione, crescita e sperimentazione.
La gestione delle risorse umane affianca ai tradizionali compiti amministrativi nuove mansioni di portata sempre più “strutturale”: quali sono oggi le sfide delle HR?
La principale è attrarre e trattenere persone in un mercato del lavoro profondamente cambiato. Se in passato le richieste erano soprattutto economiche, oggi emergono con forza temi come flessibilità, conciliazione tra lavoro e famiglia e supporto ai bisogni personali. Per questo in Plastik stiamo investendo a tutto tondo: potenziamo il welfare, siamo membri di un network europeo di aziende family friendly, abbiamo introdotto una piattaforma dedicata ai servizi e attivato uno sportello interno che raccoglie le esigenze dei dipendenti per individuare possibili soluzioni sul territorio. E, in parallelo, crescono le attività legate a qualità, sicurezza e certificazioni – aspetti che incidono sempre di più sull’organizzazione del lavoro. Per noi HR significa accompagnare un cambiamento quasi epocale: leggere le nuove esigenze delle persone, adattare l’organizzazione e costruire una cultura aziendale capace di evolvere senza perdere la propria identità.
Plastik opera tra Italia e Tunisia: che problemi avete incontrato lavorando in contesti così diversi?
Per avviare lo stabilimento tunisino, nel 2012, abbiamo dovuto costruire da zero l’intera organizzazione, selezionando personale operativo, impiegati e figure di coordinamento. E, soprattutto, confrontarci con una cultura del lavoro molto diversa da quella italiana, soprattutto in tema di continuità occupazionale. Ma se nei primi anni i cambi di personale erano frequenti, e non di rado senza preavviso, con il tempo siamo riusciti a creare stabilità, definendo regole chiare e consolidando il management locale.
Con grandi soddisfazioni, come nel caso dell’attuale responsabile di stabilimento: entrato in azienda nel 2012 come capoturno è cresciuto tanto da essere oggi il principale referente della struttura, a dimostrazione che investire sulle persone genera continuità e sviluppo nel lungo periodo.
Tra i valori fondanti di Plastik c’è l’inclusione. Come nasce il progetto dedicato all’inserimento di persone con disabilità?
È iniziato circa tre anni fa con l’ingresso di Riccardo, un ragazzo autistico arrivato tramite la Cooperativa Impronta di Bergamo. Non avendo conoscenze e esperienze specifiche, ci siamo fatti aiutare: Riccardo all’inizio è stato affiancato da un tutor esterno, e ha trovato progressivamente il proprio spazio in azienda, mentre ai colleghi che lavorano con lui abbiamo offerto un percorso formativo supportato da psicologi, che è servito soprattutto a fornire consapevolezza e strumenti di relazione.
I risultati? Oltre le aspettative. Altri tirocini e nuovi inserimenti hanno creato valore sociale e generato effetti positivi sul clima aziendale. Più collaborazione, maggiore coesione e nuove relazioni capaci di arricchire il lavoro quotidiano: questi ragazzi hanno portato punti di vista diversi e anche loro hanno insegnato qualcosa ai compagni di lavoro.
In Plastik l’inclusione riguarda anche altri aspetti della vita aziendale: ci fate qualche esempio?
Sono tanti e testimoniano i vantaggi concreti che nascono dal valorizzare le idee e le competenze di tutti, superando rigidità di ruoli e preconcetti radicati. Nel reparto estrusione, ad esempio, nel momento in cui si prospettava una carenza di materie prime generata dallo scoppio della guerra in Iran, è stato un capoturno a proporre un’idea interessante per recuperare il film scartato e reimmetterlo in produzione. Mentre una delle esperienze più significative di recruiting l’abbiamo avuta con l’inserimento di personale femminile in un reparto da sempre composto da uomini e organizzato su ciclo continuo.
A fronte della difficoltà di reperire personale, con tre operatrici abbiamo completato la selezione in poche settimane, rivedendo la turnistica per favorire una migliore conciliazione tra lavoro e vita privata. Le donne hanno raggiunto rapidamente la piena autonomia, tanto che una di loro si sta formando nel ruolo di capomacchina, per coordinare una squadra prevalentemente maschile. E per affrontare le resistenze culturali abbiamo promosso incontri sul linguaggio inclusivo e un percorso sulla violenza di genere nei luoghi di lavoro con professioniste del Centro Antiviolenza di Bergamo, rendendo l’azienda più aperta e coesa.
